拉赞助方案怎么写（浅谈如何用8个步骤制定优秀的赞助战略）

Shaun Whatling

战略赞助咨询公司RedmandarinCEO

凭借在非政府组织、体育、品牌咨询和组织变革方面的丰富经验，Shaun领导一支由不同领域专家组成的团队，将赞助应用于商业实践。

肖恩已经领导了超过15个奥运会和残奥会客户项目，并在Redmandarin内部专门负责重大活动、品牌和商业战略。

他目前的重点是通过调整心理学框架改善赞助战略和赞助运用规划。

网上有很多文章谈论赞助战略，但是“战略”一词在其中常被不加区别地滥用，甚至在《哈佛商业评论》中也是如此。这个看来高深的词汇，其实描述的是入门级的“如何进行赞助"。

首先，什么是赞助战略？

可以从多个层面解析。让我们通过Redmandarin的赞助战略制定过程，来对这个问题进行探索。首先从“战略”和“计划”的区别开始。它们的区别听起来是语义上的，对我们来说，有以下四点：

1

重要性

一个目标对于组织来说是否具有重要的战略意义，是否具有更高的优先级，是否属于重大的推进方向。

2

确定优先次序

确定目标和优先次序是战略制定的关键部分，因为战略通常是关于如何明智地使用资源，当然，运用资本或资产本身就是一种战略。

3

难度

当道路不明确时，或者存在一定的突发情况和变化时，就需要有战略。

4

竞争

很多领域的战略都是在竞争的环境下，战略是为了赢，为了成功，而不仅仅是为了执行。

对于Redmandarin来说，赞助战略与其说是计划，不如说是建立竞争优势。那么我们如何创建一个成功的战略？

创建一个优秀赞助战略的

两个阶段、八个步骤

所以，你是否有一种模糊的感觉：赞助也许可以为你的企业带来价值？

- 那么你该从哪里开始着手？

- 你会向一些赞助专业机构征求意见吗？

- 还是公开发出服务需求？

- 你是否订阅了Sponsor Pitch（一个帮助赞助品牌和赞助机会之间建立快速、智能联系的工具）？

- 或者已经使用了一些提案评估软件？

不，请放慢脚步。

你需要先完成两个阶段和八个步骤。

对于那些完成者（贝尔宾团队角色理论中的完成者-注重细节，喜欢自己完成任务）、习惯执行思维的人来说，这是令人沮丧的，但一旦跳过其中任何一个步骤，就会面临风险。

这两个阶段很简单：

第一个阶段：确定你需要从赞助中获得什么

第二个阶段：找到它

以下是这八个步骤的图示。可能让你觉得没什么特别的--但根据我们的经验，大多数人至少会草率地跳过其中的一个步骤，不少人会跳过一半。

 

确定你的战略挑战

战略是对挑战的回应，而赞助战略是对商业或营销挑战的回应。

因此，制定赞助战略的第一个步骤是要确定这些挑战。

麦克斯·麦考恩（Max McKeown）在《战略之书》开篇写道："战略是为了塑造未来"，而我们的赞助战略方法，首先是一心一意地专注于代表组织价值的成果：我们要解决什么问题，我们要塑造什么样的未来？

根据我们的经验，成功赞助战略的最大障碍是，客户不愿意、或没有能力识别和关注关键目标和结果。

因此，在第一个步骤中，我们试图与大多数企业面临的日常运营的时间压力做抗争，并为前瞻性规划提供难得的空间。

作为一个外部咨询机构，由我们来提供这种思维的刺激往往比客户自身更容易。

商业挑战需要精确描述，并表达为单一的、或者是密切相关的一系列重点目标。这本身对许多没有完善营销功能的组织来说就是一个挑战。Redmandarin工作的一个重要部分就是与我们的客户一起澄清这些目标。

为什么没有完善的营销职能部门会更难呢？因为所有的组织都是在成套的信念和假设下运作的。一个完善的营销职能部门会对营销漏斗、渠道指标、销售之间的关系有明确的（希望是有依据的）看法。

如果没有最起码的这些假设，你会陷入组织和协调工作的泥潭中。

关键目标应该符合SMART标准，这是最基本的，这些目标应该是：

- 具体的（Specific）

- 可衡量的（Measurable）

- 可实现的（Achievable）

- 相关的（Relevant）

- 有时限的（Time-bound）

也就是说，需要经过仔细思考，要有精确的规定。

SMART目标对于确保所有来自战略、创意计划、公关计划等创意和执行的衍生计划始终与目标保持一致至关重要。

为什么这是第一步？因为我们需要从想要实现的目标，也就是未来的状态往回倒推。

下一步是，我们如何实现目标？

对你的目标进行优先级排序

多个优先事项会分散战略重点。

尽管赞助可以带来很多好处，但一个好的赞助战略需要清晰的目标，它需要让团队和高级管理层理解、接受并阐明 "为什么"？

但是，这个想法并不是要说服每个人放弃所有其他的目标和价值增长点，而是要明确这些目标和价值增长点的优先次序和结构，来体现战略的重点，并确保利益相关者了解他们的主要利益将如何、以及何时得到解决。

有三个明确的区别来帮助我们区分和构建目标。

 

1

首先是按影响领域划分。赞助通常在三个主要领域增加价值。

品牌：改善品牌与目标受众的关系

销售：直接销售或由渠道支持的间接销售

员工参与：加强员工和雇主之间的关系

虽然有些赞助会以其他目标为目的，但大多数赞助目标最终会落入这三类中的一类。

重要的是，这些领域是互相独立的，足以让每个领域成为主要目标的基础，而且不受到彼此的干扰。当然，品牌和员工参与之间有依赖关系，但......不多。

2

第二种是按地域、产品或部门划分。

任何企业-尤其是在多个地域市场或业务线上运营的企业，都会在达成一致目标上付出大量努力。

例如，一些市场的问题是品牌认知度，但另一些市场则希望提升品牌偏好。因此，目标通常需要分为全球总体目标和区域次级目标，以反映更具体的需求。

3

第三个是分为商业目标和支持性目标。

显然，商业目标是优先目标，而支持性目标是对实现这些目标至关重要的目标：例如，有媒体曝光才能实现品牌建设。

有个很好的例子是来自一个银行客户，他们对NPS（Net Promoter Score，净推荐值）驱动因素进行了分析，清楚地确定了推动净推荐值和客户满意度的关键变化。对这项研究的分析让我们能够确定，哪些变化可以通过赞助来支持或加速，并帮助界定我们的支持性目标。

描绘出你的接触点需求

现在你对你想要解决的战略挑战有了清晰的认识，并且更广泛地了解了你希望赞助为企业带来哪些益处。

下一个步骤是通过受众接触点需求的视角来考虑。

评估会从衡量认知度开始，与此原因相同，赞助行为的影响与受众如何参与其中直接相关。

在还没有进入详细的媒体规划的情况下，你需要交流或沟通受众接触点的需求，通常是与需要面对消费者、渠道或商业伙伴的负责人一起交流，包括不同地域的。

这个阶段的目标不是一个详细的计划，而是你对不同的受众需要哪些接触点形成深入理解，并对数量级有一个大致的概念。换句话说，这就是你的赞助购物单。

在这个步骤中，你不需要了解自有媒体、付费媒体和赢得媒体之间的分配，那是为以后进行单个赞助资产（即赞助对象）评估时准备的。

这个阶段不是要形成类似结婚纪念日的准备清单，不是建立绝对的购买标准。因为找到一个符合你所有标准的赞助资产基本上是不可能的。

这只是一个帮助你评估的清单，帮助你知道 "优秀 "和 "伟大"是什么样子。

你最终得到的是我们所说的赞助框架：它让你对赞助需要提供的东西有一个整体的概念。

形成你的赞助主张

赞助主张是一个表达品牌（产品）、赞助（资产）之间关系的句子，即它带来的价值和利益。

但请注意，赞助主张不是一个品牌宣传标语，它描述的是一个品牌宣传标语中表达的理念。赞助主张本身是一个规划工具--它在这个步骤的重要性在于它经常指向或排除某些内容领域。

定义赞助主张可以和定义品牌本身一样复杂，但最好的赞助主张确实是品牌标语，因为它应该已经传达了品牌的关键信息，并且因为赞助在传播中形成互补，而不是干扰。

定义赞助主张可以和定义品牌本身一样复杂，但最好的赞助主张确实是品牌标语，因为它应该已经传达了品牌的关键信息，并且因为赞助在传播中形成互补，而不是干扰。

在某些情况下，直接采用品牌标语不会起作用：因为它可能是针对不同的受众，它可能太普通而没有意义，它可能在赞助的背景下不起作用。在这种情况下，重要的是达成一个商定的赞助主张，因为这将表明品牌将如何与赞助相关联。

赞助主张的任务是描绘出品牌传播的前景，通过了解赞助需要传达的品牌信息，我们可以了解哪些领域有可能成为传递信息和讲故事的沃土，哪些领域则没有。

 

上述所有工作使我们完成了我们所说的战略框架：也就是对理想中、梦想中的赞助的抽象描述。上图中描绘了主要的内容。

八个步骤的前半部分到此结束：你应该清楚地知道你在寻找什么。

这张图可能看起来非常详细，但我们通常会分配三到四周的时间到达这里，时间主要投入于与高级利益相关方的接触，与客户对结构达成共识所需的时间。

确定合适的内容领域

现在我们进入更具体的步骤，也是大多数文章所涉及的领域：如何找到合适的赞助资产。

在我们的术语中，内容领域泛指赞助的主题--我们在什么领域进行赞助？赞助范围、赞助区域这些词也可以用，我们更喜欢内容领域这个词，因为它提醒我们：

内容管理是许多赞助活动的基础。我们是与我们集体存在的立体的、充满情感的领域打交道，内容管理中的连续性、相关性、突出性的标准都是必不可少的。

我们首先要确定合适的内容领域，根据它们承载赞助主张的能力来衡量。

例如，如果你的重点是优异表现，你要认真看看体育。

如果没有深入的赞助经验，就很难做到这一点，因为它需要了解如何构建赞助以传递赞助主张；或者什么赞助资产方能够或者被说服接受这样的赞助主张。

为什么我们要从这里开始？

原因很简单，因为这可以让我们从长名单中剔除大量的合作伙伴，将时间集中在更详细的分析上。

制定你的评估框架

接下来是评估框架。

评估框架只是你的检查清单。它主要由我们上面提到的元素组成--你的赞助框架和主张--再加上更广泛的品牌和受众的标准，与产品整合的可能性、直接销售的价值等标准。

我们的做法是，为了集中我们的资源，建立各种级别的评估，或进行筛选：

内容领域实际上是排在第一位的，之后是受众覆盖范围和相关性，这是对赞助商最直接的帮助，因为赞助的世界是以这种方式残酷地分割的。

但是，要保留符合大部分条件的赞助资产。

如果你僵硬地排除所有看起来不可行的东西，这个过程就不会起作用。因为你很可能最终一无所获。

坚持这样一个事实，即你不太可能找到一个各方面都完美的解决方案。你的选择将在至少一个利益相关者认为重要的一个领域落空。

因此，要以这样的心态来看待你的解决方案如何建立、聚合或补充，来实现你的接触点或覆盖面。这也将使你保持创造性的活力，还要注意这个过程，如果没有愿景指导，就毫无价值。

正如我们在其他地方所说的，要小心那些提供所谓完美解决方案的机构。

媒体、社交媒体覆盖率和参与度--这些都是有价值的投入，但它们并不是全部。世界上大多数地方都缺乏有意义的媒体指标--因此，虽然我们知道这些是有用的，但它们并不可靠，当然也不应该把它们作为找到答案的捷径。

列出潜在的平台名单

最后是一个不需要太多解释的步骤。这是一个简单的内部过程，决定哪些资产、权益或赞助可以被选中。在这一步骤中，我们可能会将各种选择结合起来，将两个或三个资产作为一个单一的连贯的赞助解决方案。我们的目标是将入围名单减少到最多五个，最少三个。

进行详细的分析和尽职调查

最后的步骤是关键。尽管某些资产背后可能积累了情感上的偏好，因为它们与业务产生了共鸣，或者很简单，只是更容易被想象，但在这个步骤中，深入细节是很重要的。

 

受众数据很可能是由赞助的资产方提供的，但现在是检查它们的时候了。数据整合是有帮助的，但最好还是进入市场区了解：覆盖率和相关性是你的两个关键指标，因为这些可以让你了解受众的潜力。

 

外部尽职调查需要考虑潜在合作伙伴的声誉、组织和治理结构，以预测和减少合作风险。赞助的资产方与他们所代表的赞助资产一样不同：从小型非法人组织到国际奥委会或联合国儿童基金会，每一个都有自己的挑战。

 

作为尽职调查过程的一部分，我们与赞助的资产方就赞助问题进行初步的、原则上的讨论。

这些有助于我们理解：

定价的浮动空间

赞助资产方在收入之外的战略重点

超越正式 "销售 "的合作潜力

赞助资产方的组织优势和劣势

他们可能的谈判地位

尽职调查的第三个、也可能是最重要的组成部分是围绕着风险：

竞争对手或其他类别可能如何通过战术性收购或活动降低我们投资的价值。管理者，每个人应努力的方向是什么？

在这个问题上还有很多内容，本文无法详述。

 

我们一直建议的最后一步，即绝对的尽职调查中的顶峰，就是测试赞助推广活动的可行性。在赞助合作关系所能传达的品牌信息中，可能有常见的热情，但在其他时候，这需要一个理念上的飞跃。

因此，我们为入围的合作伙伴制定概要的推广方案，包括品牌信息的总体概念、活动说明、渠道规划概要、活动、预算和其他资源要求。

 

在这个阶段制定这种颗粒度的执行计划的好处是，

可以预期全部成本，包括赞助运用成本；

高级别的利益相关者能够更好地理解赞助将如何运作，并提供更多具体的反馈；

它确保赞助是可行的，能够实现的。如果等到已经付款了，才开始考虑创意，这就很疯狂了。

到此本文就告一段落，关于赞助组合、有效的光环战略、精益赞助模式、管理内部共识、谈判和采购等等，还有很多内容，均需另行着墨。