采购管理案例(2)

a零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。据一位知情者透露，2003年初，a零售商在上海建立自己的全国配送中心，a零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。a零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。一位业内人士说。a零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入a零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。长此以往，a零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。a零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。自2005年下半年起，a零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了a零售商苦心经营物流新政的内幕。实质上，是a 零售商试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购腐败开刀，从而对旧利益体系产生了强烈的冲击，导致了采购部门的许多重要人物纷纷“落马”。根据a零售商内部一位人士透露，a零售商物流部一位员工正是因此而被辞退，这位员工造成的损失达50万元。2004年一年，a零售商物流部亏损人民币100万元，2005年上半年就达人民币200万元。