库克曲线的研究对象（科学的人力资源开发系统）

建立科学的人力资源开发系统工程

一、人力资源开发系统工程概述

人力资源及其开发对象本身是一种结构系统，需要组织各种技术进行系统的开发。科学的人力资源开发系统工程与一般人力资源开发方式有所不同。在一般的人力资源开发系统中，其主要形式是职业技术培训和人才的选拔、录用、配置。

职业技术培训的目的在于提高劳动者的专业工作技能，以适应岗位工作要求。它一般采用短训班的形式。我国在“九五”期间，曾以这种教育培训形式对全国大中型企业中层以上的管理人员进行了一次岗位职务培训，收到了较好的开发效果。但是，这种短期与单方面的培训形式是不是一种优化的人力资源开发形式呢？其开发的效果是否最佳呢？答案是不一定。从系统论角度来看，这种只局限于当前工作岗位需要的职业技能培训，只是一种单一“点开发”形式，其效果无法达到优化状态。如果不把它纳入组织人力资源的整体开发系统工程中，其所展示的开发效果也只能是暂时的与短期的。人才的选拔、录用与配置，常常是“一日许配，终身伴侣”。显然，这是一种“显开发”，是以人力资源当前已显示的、已发现的结果为依据。同时，它也是一种“静开发”。在传统的人事管理中，除非调离或升学，否则“人”与“事”一旦配置，就长期稳定不变。

人力资源是一个复杂的结构系统，它的形成与发展是一个不断衰退、不断更新与不断生长的动态过程。这种特性决定了HRD需要一种全面的与系统的开发工程形式，才能取得最佳的效果。

无论是微观的个体人力资源，还是宏观的群体人力资源，它们的结构至少存在三个子系统：一是现实需要的人力资源，二是非需要的辅助人力资源，三是再生当前所需要的潜在人力资源。只有对这三个人力资源子系统进行协调性的开发，最后才能产生最佳的开发效果。

目前，人力资源开发的职业培训形式，只是限于对现实需要人力层的显性开发，而缺乏对辅助人力层与再生人力层的潜开发。人力是一种活的资源，它不同于一般的矿石、煤炭与天然气等“死”的资源，它具有充分的再生能力。我们应树立全面系统的开发观点，注意人力资源的显开发观点，注意人力资源的显开发与潜开发相统一，点开发与面开发相统一，静开发与动开发相统一。虽然物理学上“永动机”的制造目前无法实现，但是建立全面而系统的人力资源开发工程，将有可能使人力这一活资源奔涌不息。

二、人力资源开发全程模式

人力资源开发系统工程旨在建立一种全过程、多层次、多角度和统一化的人力资源开发模式

人力资源是随着个体生长而不断形成与发展的，建构全过程的终身开发模式的目的，在于把当前我国处于分离状态的开发系统协调起来，纳入到统一的人力资源开发轨道上来，形成人力资源开发的系统合力。

终身教育的思想虽然已被人们接受，但它是针对大学与工作后教育提出的。对于个体从生到死的发展过程中的终身教育的系统化的研究，却很少见到。因此，目前个体发展过程中各阶段的开发，

或残缺不全，亟待建立与健全，或各自为战，缺乏连续性与联系性，造成内耗与低效。我国当前婚前教育的开发，由主要是计划生育办公室的工作人员进行政策性宣传向自我学习转变。但就我国婚前教育现状来看，从研究成果到实践经验仍然不成系统，也并没有明确的制度来保障婚前教育的实施。胎教开发只停留在少数人的研究之中，且只有妇科保健医生的生理保护工作；学前教育开发也只是注重身体保育、知识填充与规范灌输；中小学忙于应试教育；大学专注于专业基础教育；职工教育主要是技术培训与学历提高教育；退休职工教育开发更处于空白。

由此可见，目前我国人力资源开发缺乏一个全过程的终身开发教育系统工程，人力资源形成与发展的各阶段教育开发或缺或弱，尚未形成系统合力。这是导致目前我国人力资源的数量多而质量不高和人力资源潜而不发的一个重要原因。建立个体发展全过程的终身开发系统工程的意义，就在于它能减少现有各种开发工作相互间的重复、内耗与局限，弥补当前人力资源开发系统中的空白点，尽快提高我国人力资源开发的整体效率与效果。

三、人力资源开发的素质结构模式

现实的工作能力是个体身心素质的综合体现。建构素质结构的综合开发模式的目的，就在于把目前生理素质、心理素质、思想品德与职业能力的培养与开发工作，纳入到统一的人力资源开发轨道上来，形成整体开发的合力，提高开发效果。当前我国的现状是：心理素质教育的开发空白；生理素质、思想品德与职业能力方面的开发不足；德育、智育、体育、美育与劳动技术教育的设置，缺乏明确的人力资源开发意识，在实施过程中，或趋于片面发展，或泛泛而论，陷入漫无目的的“全面”理想主义之中。这种现象可以说是造成目前我国人力资源教育开发低效的原因。

四、人力资源开发系统结构模式

无论是群体的人力资源，还是个体的人力资源，都是由实用资源系统、辅助资源系统与再生资源系统共同构成的整体系统。建构系统化人力资源开发模式的目的在于，纠正目前人力资源开发实践中人们习惯于局部与片面开发的短期行为，树立全面开发的整体意识。

总之，在众多资源的开发比较中，应当首先选择人力资源开发；在开发人力资源的多种手段中，要特别重视发挥教育系统开发的作用；

要走出目前培训开发中的“点”“显”“静”的观点圈，建立终身开发、全身心开发与群体开发的系统工程。

只有这样，才能发挥组织人力资源的优势，取得预期的经济效益与人力资本效益，提高组织的核心竞争力。

人力资源配置

人力资源配置问题关系到劳动者如何与生产资料结合、如何利用生产资料以形成直接的社会生产力，涉及员工如何与岗位相匹配以产生现实的经济效益的问题。因此，它一直是经济与管理中的关键问题，是组织人力资源开发与管理中的核心问题。无论是古典的经济学家，还是马克思主义学者，无论是一般的社会管理研究者，还是专业的组织人力资源管理研究者，都不同程度或不同角度地涉及与关注这个问题；然而，不论是经济发达的国家，还是经济不发达的国家，也不论是理论研究上，还是实践管理中，人们对这个问题的探索都未得到令人满意的结果。当前我国经济发展进入新常态，全球化加速，如何进行组织人力资源的优化配置、提高组织的生产力与竞争力，在有限的人力与物力条件下取得最大的经济效益，是摆在组织面前的一个十分紧迫而又重要的问题。本节拟就这个问题进行阐述。

一、人力资源配置及其作用

什么是人力资源配置？从不同的学科领域，可以做出不同的解释。

从社会经济与管理的角度来说，是将社会中的所有人力资源充分合理地运用到社会经济活动中，达到充分就业与合理分布，保证社会经济发展对人力资源的需要，以取得最大的社会生产力与管理效果，实现人力资源作用的充分发挥与社会生活的稳定。

从组织管理的角度来看，人力资源配置就是将组织内外的人力资源通过一定的方式与手段合理地运用到既定的组织结构中，在组织经营与生产过程中实现人、财、物诸要素的有机结合与充分发挥，提高组织的活力与实力，取得最大的组织经济效益。

从劳动人事管理的角度来看，人力资源配置就是将组织内外的劳动者通过一定的方式与手段合理地分配到组织内部的工作岗位上，使人尽其才、物尽其用，保证组织各项任务目标按时、保质、保量完成。

从静态的观点看，人力资源配置是管理过程中的一个环节，甚至可以说是劳动人事管理过程中的一个环节，但从动态的观点看，人力资源配置却是一个过程，是整个人力资源管理的过程。可以说，从人力资源的战略规划与招聘到人员培训、人员考评、人员分流与报酬，都是属于为组织完成任务提供充分有效的人力资源配置范畴。

从抽象的角度看，人力资源配置可以说是一定时期中对一定范围内人力资源的分配。这里的“一定时期”是指社会生产劳动与经营活动的计划时间，小到几小时几分几秒，大到三年五年甚至几十年。计划时间的界定，要以相应的人力资源在质量、数量与结构上相对稳定或变化的程度为依据。“一定范围”，大到一个地区、一个国家甚至全球，中到一个企事业组织，小到一个班组与个人；“人力资源”在这里有数量与质量的问题，有地区、产业、行业与组织内部结构的问题，有性别、年龄与能力水平结构的问题，在个体内部还有素质结构与发展差异问题。

从实际工作来看，人力资源配置则是一项非常具体的人力资源管理工作，更多地属于人力资源管理技术范畴。

从组织内部管理的角度看，人力资源配置问题就是员工配置。广义上说，员工配置是组织内部人与事的结合，是人力资源与物力资源、财力资源的结合，是人员与生产资料的结合，人员只有与生产资料相结合，其劳动能力与价值才能得到发挥与展现。因此，从这个意义上看，员工配置是人力资源发挥经济性作用的前提；否则，人力资源对企业来说只是一种消费性资源而不是经济性资源。狭义地说，员工配置是员工与岗位的组合，是一种劳动人事的组织活动与形式，是组织内部一项人力资源管理与开发的具体工作。国外学者对员工配置也有着不同的解释，有的将其称作“placement”，有的称作“matching”，有的称作“orienting association”，虽然三个单词都是指员工配置，但是不同的解释有着不同的管理重点。“placement”强调的是对员工的安排或安置，使员工有事可干，有干事的条件与环境，即找到一个适当的岗位；“matching”强调的是对员工与岗位双方面的选择与配合，这种配置具有双向性、动态性、协调性与匹配性；而“orienting association”强调的是员工既要适合岗位又要适合群体，既要适合物理环境又要适合心理与社会环境，这种配置具有整体性、互补性与社会性的特点。员工配置是组织人力资源管理工作中的一个关键环节，同样的人、同样的岗位，不同的配置会产生截然不同的效果。员工配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，任何一个组织人力资源管理工作者所追求的目标，都是使合适的人干合适的事，人事相配，做到人尽其能，能尽其用，用尽其事，事尽其效。

合理的人力资源配置不但实现了劳动者与生产资料在时间上与空间上的有效结合，也实现了劳动者与企事业组织在择业、择岗、择人上的公开、公平、公正、自主与效率，有利于组织内部资源的优化重组与利用，有利于人力、物力资源的充分挖潜与发挥，能够极大地促进组织工作效率与经济效益的进一步提高；科学的人力资源配置系统的建立不但有利于提高社会生产过程中的要素配置效率与效果，而且有利于完善我国目前各种发育不良的劳动力市场与人才市场，有利于市场经济在我国的进一步发展与深化；公平的人力资源配置不但有利于组织与劳动者个人在择业、择岗、择人上的机会均等，而且有利于配置主体各方积极进取，努力开拓，改进自己的不足，实现自我开发和自主发展，实现组织与个人的理想目标。

二、人力资源配置问题的产生与发展

人力资源配置问题可以说最早产生于社会生产中的劳动分工。柏拉图认为：由于社会需求纷繁复杂，所以不可能满足人们所有的愿望。相对而言，要求建筑工匠、农民、鞋匠、纺织工人和其他工人适当地专门化，做他们力所能及的工作，并尽心竭力地为社会服务，更现实可行。这种由特定的工人从事特定的工作的社会分工方法，将会为社会做出更大的贡献。然而，随着我国市场经济的发展，以及国有企业的全面调整与深化改革，人力资源配置的问题目前显得更加突出与复杂。

在计划经济条件下，各种生产资料的所有权、经营权全部归国家与集体所有。各个企事业组织的管理者对于身边的生产资料缺乏应有的支配权与经营权。所有的劳动者都是生产资料的主人，劳动者及其劳动力也均归国家所有。国家对所有的劳动者实行统分、统包、统配、统酬制度，劳动者没有选择劳动岗位与劳动形式的自由，只能无条件地服从国家分配，一切听从组织安排。因此，人力资源配置与产品一样，都是在统一计划下进行，人力资源配置的主体是高度统一的政府职能部门。这种配置形式带有很大的主观性、集权性与高度统一性，人力资源配置问题并不突出。然而随着市场经济的深入与发展，我国的经济体制发生了重大变化，生产资料所有制由单一的国有制向国有、民营、集体所有、组织所有与地方所有以及外国所有的多元化体制发展，形成了多种多样的经济实体。与此同时，劳动者、劳动力与劳动三者相分离，劳动力与劳动成为商品，劳动力由国家所有转变为归劳动者个人所有，劳动成果及其价值也由国家所有向国家或企事业、集体或劳动者个人共有分享的体制发展，企事业组织成为独立的法人，可以根据自己的任务目标自主选择合格的员工，劳动者个人也可以根据自己的条件与愿望选择合适的企事业组织。因此，人力资源配置的主体由过去的政府职能部门的单一型向多元型分化。人力资源配置主体的分化，导致了配置主体的独立化与个性化，市场经济条件下的竞争机制、价格机制以及人力资源的供求矛盾、层次差异、地区差异、结构差异、个体差异与价值取向差异，使人力资源配置的问题更加复杂与尖锐。当前，我国经济建设中的产业结构调整、行业结构整合、企业产品与技术及设备的更新、组织结构与经营管理方式的变更和竞争，则使人力资源配置的问题更加突出。

在计划经济条件下，虽然从人事部到每个企事业组织都有负责员工配置的部门与机构，例如，原国家劳动人事部有流动调配司，企事业单位有调配处、调配科、调配员，但由于过分强调组织要求，忽视个人需求，要求服从革命工作的需要，服从分配，服从领导，员工配置工作没有发挥应有的作用，员工一旦进人了企事业组织，将被终身固定在某一个岗位上。这种静止的员工配置理念违背了人力资源管理的客观规律，束缚了人力资源开发的思想。实际上，人与事、员工与岗位的矛盾始终存在。员工与岗位的适宜性是暂时的与相对的，而不适宜却是绝对的与持续的。尤其在当前市场经济与知识经济的条件下，一方面，产业技术结构调整频繁，设备更新换代加快，科技创新、日新月异，生产经营变化迅速，这无疑将引起岗位工作内容与要求的变化；另一方面，市场经济带来个性的发展与解放，知识经济带来学习型社会的形成，员工的品德素质、工作能力不断得到提高，发展潜能的愿望日益强烈。与此同时，在同一组织内待久了，难免会发生个性冲突，人际关系不融洽，出现对工资福利、待遇不满意等现象，这就加剧了员工流动与交换工作岗位的期望与要求，员工不愿意一辈子把自己固定在一个岗位上，不愿意每年都干相同的工作，每时每刻都重复相同的行为操作。西方人力资源专家关于库克曲线与卡兹曲线的研究成果值得我们注意。这两条曲线告诉我们：（1）员工从上岗至达到创造高效率的黄金期，大约需要2年半左右的时间，创造高效率的峰值期大约1年左右的时间，然后便开始进入创造效率衰退期，因此，创造效率的强盛期总共大约4年左右，从第5年开始便需要我们及时进行新岗位的配置或变化岗位工作内容；（2）—个组织，小至—个班组、一个岗位群，大至一个部门，从组成至融合需要1.5—2年的时间，然后进入成熟发展高峰期，从第5年开始便进人了衰退期，此时就需要进行新的岗位配置或者进行组织重组、改革与变动，这就是组织寿命理论。

员工个人发展的需要与组织寿命理论启示我们，员工配置工作是一个动态的过程，贯穿整个组织管理过程，是一项无止境的管理工作。

岗位的类别差异客观存在，员工的个人差异客观存在，这两种差异的客观实在性使进行经常性的员工配置工作成为必要，也是可能的。有关研究表明，特定的岗位类别对员工的素质有特定的需求，而特定的员工类型也有其相适宜的岗位类别。

三、人力资源配置的模式与形式

人力资源配置的模式从外部来说主要有三种。第一种是计划配置，也称行政强制型配置，即依据有关行政职能部门制订的计划，按一定比例分配劳动者，使人力资源与各部门、各机构相互配合；第二种是市场配置，即通过市场机制，通过报酬杠杆互相选择，调节人力资源供求关系，实现劳动者与企事业组织的相关配合；第三种是计划与市场相结合的综合型配置，它是一定计划机制条件下的市场配置，或一定市场机制条件下的计划配置。

笔者认为，上述三种配置在一定意义上是人力资源的整体配置与宏观配置，解决的只是劳动者与企事业组织之间的配合问题。其中，计划配置中关键的问题是要做好对人力资源需求的调查与规划；市场配置中关键的问题是要建立与完善劳动力市场，这种人力配置的最终结果是劳动合同。

人力资源配置工作不仅存在于企事业组织外部，更多的与更困难的工作存在于企事业组织内部。从目前的实际表现看，企事业组织内部的人力资源配置形式大致有以下三类。

（一）人岗关系型

这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节，来保证组织内各部门、各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。

就组织内部来说，目前这种类型的员工配置形式大体有以下几种。

（1）招聘。当组织内员工数少于岗位数时，需要进行一种定向、定位的招聘，或者进行定位公开的招聘。这实际上就是一种以岗招人的配置形式。

（2）轮换。当组织内的员工数与岗位数相等时，如果员工对岗位不满意或不适应，或者为了进一步挖掘员工的内在潜力，往往需要进行岗位轮换，这便是一种交叉或循环轮换配置形式。

（3）试用。当组织内员工数大于或等于岗位数时，对于新上岗的员工，往往采取试用的形式进行配置，合格者保留在岗位上，不合格者则调离岗位，这便是一种试用配置形式。

（4）竞争上岗。当组织内员工数大于岗位数时，为了让最优秀者上岗，往往采用竞争上岗的配置形式。

（5）末位淘汰。当组织内员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流，这便是一种末位淘汰配置形式。

（6）双向选择。当组织内员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人，这便是一种双向选择配置形式。

（二）移动配置型

这是一种从员工相对于岗位的移动进行配置的类型。它通过人员在上下左右岗位的移动来保证组织内每个岗位人力资源的质量。

这种配置的具体表现形式大致有三种：

（1）晋升，即从下一级职务向上一级职务发展的岗位配置形式；

（2）降职，即从上一级职务向下一级职务移动的岗位配置形式；

（3）调动，即从一个岗位向周围同一级职务不同的岗位移动的配置形式。

（三）流动配置型

这是一种从员工相对于组织岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对于组织的内外流动，保证组织内每个部门与岗位人力资源的质量。

这种配置的具体形式有以下三种。

（1）安置。安置指具体分派新招聘员工的工作岗位。招聘有时是按大类工种的最低要求录取人员，而不可能按每一个具体岗位的要求去“对号入座”，所以在见习期或试用期满后，就要根据具体岗位要求和新员工的素质来安置他们的工作岗位。安置所考虑的因素有性别、气质、能力倾向等。这是一种流入组织内的配置形式。

（2）调整。调整即在组织内部进行人员岗位的相互变动。从员工数量的多与少、领导班子的强与弱、技术水平的高与低、岗位结合的合理与不合理等角度考虑，进行调整，以求得人与事的适当配合、员工与岗位的最佳结合，以适应新产品开发、新设备与新技术的要求等。这是一种组织内部相互流动的配置形式。

（3）辞退。辞退是与不适合岗位要求、严重违反纪律或法规并严重失职的员工解除劳动关系。这是一种流出组织的配置形式。

组织内员工配置的形式虽然很多，但都具有的一定的局限性，具体表现为主观性、强制性、单向性、盲目性、无序性、经验性、随意性。例如，在定向定位招聘过程中，有些组织因为对有关的岗位缺乏具体的工作分析，对有关的应聘人员缺乏客观可靠的素质测评方法与程序，主要凭个人经验与对应聘者简历的了解或单凭面谈的印象决定是否录用，有些则是凭个人关系确定是否录用；竞争上岗、岗位轮换与双向选择，往往缺乏一套科学有序的操作程序与衡量标准，带有一定的盲目性与无序性，对什么人适宜轮换到什么岗位、双向选择应以什么为选择标准、竞争上岗应以什么为竞争准则等问题，管理者常常心中无数或模糊不清，以致有些组织配置效果不佳，人际矛盾四起，甚至出现不正之风；对试用期人员的考核没有科学全面的考核方法，只要试用期没有出错即认为能够胜任工作，过于宽松随意，以致有些组织新员工上岗不久便出现重大事故；对安置、调动与调整，主管人员带有一定的主观性与单向性，事先很少对被安置、调动与调整的员工与岗位进行深入细致的分析，一般是按上级单位领导的意图或形势要求行事；末位淘汰带有一定的强制性，常常缺乏对岗位与员工匹配性的研究，缺乏对岗位要求阈限值的分析与把握，只要排在末尾，无论如何都得下岗。