广告公司年终总结(4)

篇四：广告公司工作总结

     有人说，这个世界上最难的事情有两件：一是把自己的思想装进别人的脑袋；二是把别人的金钱装进自己的口袋。 从这个角度来看，广告这个行业的确让人疯狂，因为他们在做着这个世界上最难的两件事。
　　中国加入 wto 组织已三年有余，“过渡期”已经结束，诸如零售等行业都已经逐渐全面放开，而广告业也位列其中。面对进入中国的国际广告巨头，本土的广告公司应该如何应对——探讨、争执、实践——你方唱罢我登场。
　　在本文中，我们试图总结本土广告公司在困惑中的思索、在迷途中的探索、在现实中的摸索，分成四个篇章分别论述：本土广告的困境、本土广告的理论探索总结、本土广告的经典发展案例和本土广告的未来发展模式。期望能够从中得出某些有益的线索和角度，起到抛砖引玉的作用。
    一、困境
　　中国的广告经过了青涩和逐步发展阶段，目前已经进入了快速发展期，从广告额度的快速增长和中央电视台广告招标的火热就可见端倪。
　　但是，宏观上来讲：来自国际 4a 、媒体、专业化的执行公司等的压力，已经使本土广告公司的发展腹背受敌；同时，中国的几个广告快速发展的城市，如上海、北京和广州等地，广告已经接近饱和，而广告公司、广告人才和资本却都积聚在这几个地方，因此具有很大的投资风险；另外，国家经济大环境的政策影响，也使本土广告的发展变得扑朔迷离。
　　而且，进一步分析本土广告公司在微观上的现实困境，可以总结为以下七个方面：
　　1 、广告公司竞争中受到来自广告主和媒体的双重压力 。
　　本土广告公司日益面临边缘化的处境，受到来自广告主和媒介的双重压力。由于广告主自身广告意识的觉醒，以及自身执行力的增强，对广告公司的要求也就越加苛刻。在从创意到制作、到执行、到发表，再到最后的效果评估，广告主会盯住整个流程，在广告公司制作的专业性、执行的科学性以及评估的收效性等方面提出更高要求。
　　另外，由于门槛较低，一些广告公司的发展还处于低水平扩张阶段，无论在社会地位、人才素质和资源整合利用方面，与部分“越俎代庖”的媒介相比都处于劣势。尤其是一些中小广告公司，由于资金较少、媒体代理总量较小等原因，在与媒体合作过程常常遇到各种问题，例如，没有足够周转资金为客户垫付广告费用，由于媒体购买总量较小而不能够获得较好的价格政策。种种情况导致这些广告公司在竞争中处于劣势。
　　2 、服务理念和服务水平亟待提升，服务内容有待深化。
　　随着广告主营销广告活动的运作逐渐走向了专业化、理性化和规范化的良性循环，广告主对广告公司的服务效率也提出更高要求，要求广告公司提供专业化的贴身服务。使得广告公司的服务理念、专业素质、资源掌控等多个方面面临新的挑战。
　　这是时代发展的一个必然趋势。广告公司的贴身服务会有效地增加客户对广告公司的信任和亲切感，有助于在感情上消除双方的隔膜，建立超越简单工作联系的长期合作。其次，成功的个性化服务将构成广告公司的核心竞争力，使得竞争对手难以模仿，客户也很难再去选择其他的广告公司。
　　而纵观目前国内的广告公司，能真正拥有核心竞争力 ---- 我认为 ---- 即掌握并能把持住主要大客户、提供跟进式服务、时时与客户胡同信息的寥寥无几。广告公司在服务理念上的不足，成了制约本土广告公司壮大的一个主要绊脚石。在提供的服务的深度上，也有待进一步加强。不是草草制作了某个路牌、发起了某场运动就完事，要时时跟踪客户的走向，使着在整体品牌的规划、前期市调以及后期的消费者反馈等方面下功夫。
　　3 、跨国广告公司的竞争压力。
　　随着加入世贸组织，我国广告市场完全向外资开放，跨国广告公司一方面占据独特的地理资源优势、庞大的国际客户，一方面 自 2003 年以来，跨国广告公司已经逐渐不满足于只据守在京、沪、穗三地，开始通过与本土广告公司进行区域结盟或者直接并购的方式，积极向二线城市渗透，开发新的客户源。 如此“洪水猛兽”虎视眈眈地盯向大陆这个巨大的广告市场，在政府公共、社区公关等方面丝毫不逊色于本土广告公司，给本来就在风雨中飘摇的本土广告公司经营起来更是难上加难。
　　而本土广告公司不能坐以待毙，应主动采取对策。通过区域化经营拓展客户结构，比如一些本来据守北京、上海或者广州一个城市的公司开始逐渐向其他两个城市扩张，在当地建立分公司或办事处 ; 而一些二线比较有实力的本土广告公司则根据业务的发展，向离他们最近的京、沪、穗三地扩张，努力抓住位于产业链下线的客户群，丰富自己的羽毛，时刻等待反攻的机会。
　　4 、客户结构单一，难以跨越地域的局限。
　　本土广告公司有很多都是靠代理某一产品起家的，之后就很长时间在这一客户所在的行业转圈。广告公司应该跟据不同行业、规模、地域等方面的客户分布，进一步优化客户结构，减轻其对大客户的依赖度，从而分散经营风险。
　　近年来一些发展中的省份和地区随着经济的不断发展，为了更好地拓展客户构成、构建健康的盈利模式，广告公司如何打破地域限制，通过设立异地分公司、并购或是联盟的方式，整合客户资源，成了摆在本土广告公司面前的一个槛。
　　5 、与广告主合作关系不稳定，合作年限不能持久。
　　合作时间较短、合作关系不稳定是目前广告公司与广告主合作的主要问题之一。 2004 年广告公司生态研究调查显示，将近 70% 的被访广告公司与广告主的平均合作时间在两年到五年之间。其中，合作时间在 2 ～ 3 年区间内的广告公司有 35.4% ， 3 ～ 5 年的有 32.3% ，而 2 年以下或 5 年以上的比例都比较低。自祤为扛起中国本土广告公司的广东省广，与客户合作的期限长的，也一般在 5 年左右。
　　这也反映了一定问题。在消费者行为学的研究中有 70 ： 30 这个定律，即说吸引一个新的消费者的花费是保持一个已有消费者的 4-6 倍。这个事实在广告公司与广告主合作的过程中同样合适。合作关系不能长久，使得广告公司工作效率不高，并且在不断寻求客户的过程中浪费大量的时间，这些时间本来可以带来更大的实际收益。
　　6 、零代理费制与来自媒介的直接竞争。
　　某些跨国广告公司则凭借其在全球范围内代理品牌的优势以及全球广告集团背景的支持，能够暂时不顾利润摊薄的压力为广告主垫资，以争夺客户资源，或是通过零代理来累积大买单获取与媒体的谈判优势，造成行业的不正当竞争。
　　有研究表明，媒体直接与广告主接触仍是广告公司与媒体合作中面临的主要问题之一。 2004 年媒体生态调查数据表明，媒体直接与广告主接触投放广告量占到媒体总广告额比例的 56.4% 。媒体越过广告公司直接与广告主接触，大幅侵占广告公司生存空间，给广告公司经营带来巨大压力。　
　　媒体在广告经营中倾向于与多家代理公司合作，分散代理权的做法也导致单一广告公司难以承揽媒体大部分广告业务，与媒体的合作关系较不稳定，使得部分媒体代理公司在与媒体的对话中处于劣势。
　　7 、经营结构单一，专业性欠缺。
　　很多综合代理、媒体购买 / 销售公司致力于维护与媒体的战略性合作关系，直接冲击着本土广告公司的经营。他们凭借自身强大的资金、专业实力，依靠良好的信誉、规范化的运作赢得媒体信任，通过大批量购买、公关深度沟通、提供附加增值服务等措施增强与媒体的合作深度，提升与媒体合作中的话语权。
　　广告公司在这种重压之下，要重视提升专业服务能力，寻找其差异化、不可替代的核心竞争优势，使自身服务成为广告主营销活动及媒体广告经营中不可或缺的环节和力量，并立足于此与媒体开展各个层面的合作。
    二、理论解决初探
　　随着广告主营销理念的日渐成熟和行业竞争的不断加剧，如何打造核心竞争力已经成为广告公司得以生存发展的关键性问题。纵观 2004 年国内广告公司的运营情况，由于找不到赖以生存的竞争优势而陷入举步维艰境地的例子在广告业内依然屡见不鲜。
　　作为广告公司服务的消费方，广告主和媒体的营销、传播等各方面的专业意识随着市场的发展逐步升级，对广告公司的要求也越来越高。而广告服务的同质化现象却愈演愈烈——无论是大型公司还是中小型公司，在服务内容、服务方式和服务水准上，走向趋同。由于服务趋同，找不到核心专长，广告公司之间往往相互压价抢单，陷入激烈的价格竞争，造成广告公司的营业额／利润空间狭小，无力投入公司的升级运作，无法积累更多的经验，而这一状况又使核心竞争力的打造更加困难……使广告公司，尤其是中小型广告公司陷入恶性发展循环。
　　多年来，许多本土广告公司安于小而全或在媒介代理上进行大比拼，而在真正的客户服务与品牌深度合作却停滞不前。许多本土公司要么四处寻米下锅，苦苦支撑；要么关门大吉。而跨国广告公司则四处出击，将一个个具有潜力的国内客户从本土广告公司中抢走。做公司生存也好，突破也好，没有灵丹妙药。贫富悬殊，有好有坏很正常。对于以上的实际问题，从理论上讲，可以采取以下办法进行解决：
　　办法一、在宏观政策管理上，中国广告协会已经出台了广告经营资质认证等办法。
　　给广告经营单位贴上标签，这对净化广告环境、培植优势企业、杜绝恶性竞争、无疑有着积极的作用。但整个认证体系的科学性、执法的力度、数据的来源、信息的渠道等方面，还有大量的工作要做。要借助这个认证体系，建立安全可靠的数据库，对每个相关企业和主要从业人员实行跟踪和监督，并引入黄牌和红牌机制，使中国广告业运作在一个良性的体系中，积极实行广告代理制，使每个人做该做的事，得该得的钱，真正与国际广告业接轨。
　　办法二、广告公司自身的品牌化策略日见突出。
　　作为广告经营的基本单位，广告公司的品牌化趋势不仅有利于吸引广告主，让企业更有效地选择广告服务，而且是一种生存方式的转型。即，品牌化的生存对广告公司的自身经营方式提出了更高的要求。特别在持久经营、规范经营与诚信经营上有了明确的指归。品牌化，说得通俗一点，就是 “ 要脸 ” ，要脸的人生肯定会过得累一点，但却一定是赢得尊重合创元收益的前提。
　　办法三、广告经营的规模化。
　　广告公司的做大做强与传统企业大不一样。传统企业依靠控制物理资源就可以成功，但广告公司必须调动人力资源和信息资源。一方面，信息化建设使公司变小；另外，社会整体的多元开放系统使每个人都成为一个品牌，都是一个企业，这给广告公司的自身经营管理带来新课题和机会。
　　在激烈的市场竞争中，应当尊重市场优胜劣汰的规律，让那些不负责任、缺乏能力的弱小公司自然消亡；那些讲信誉、有能力的强势公司通过兼并、控股等市场手段迅速发展与壮大起来。在形成一定规模的基础上，对外，可以整合各种资源为企业提供更高效的服务，谋求行业上的联合；对内，可以通过集约经营降低成本。在坚持固有优势不放弃的前提下，走国际化道路，从而形成高质量而收费合理的良好经营形象。
　　办法四、广告服务的专业化。
　　本土广告公司由综合化向专业化发展提供核心，是一条有效的趋利避害之路。目前，国内一批广告创意公司、影视制作公司、媒介代理公司、公关策划公司，在各自的领域都逐渐具备了与跨国广告公司抗衡的能力。从本公司擅长的领域入手，放弃“小而全”，追求更细化、更专业的操作在品牌化与规模化的基础上，专业化就成为行业发展的必然选择。在专业内容上谋求定位的单一化、纵深化和细分化。现在有一种社会性的误解 -----“ 什么都不会，就去做广告 ”! 一个行业的受尊重程度，与这个行业的专业度一定是成正比的。我们必须提升行业的知识与技能含量，从而有效提升广告行业的专业门槛。
　　办法五、广告环境的公平化。
　　品牌化、规模化与专业化一定是行业发展的方向。然而，一种有序、公平的环境是实现这一切的前提。
　　终结中国广告代理制的始作俑者就是中国的媒体业者。他们对于代理制不了解、不尊重，他们一方面炮制专属的媒介销售代理公司，刮取媒介代理暴利；另一方面各媒体的广告部有企图跳过一般的广告代理公司，直接面对客户，给予广告主最低的折扣，夹杀真正的广告代理公司，以图最后绞杀中国的广告代理制。行业的混乱往往与guǎn lǐ、制度等环境因素不无关系。要让行业资源真正按照市场规律进行合理配置，严格维护行业环境的公平合理。这也许是行业尊严的最为根本的要素。
　　还是应该让一切回归广告专业的基本面：确实完善中国的广告代理制，让广告主、广告代理公司、媒体业者、媒体监测业者各自发展自己的专业，并且组织各自的利益团体，相互监督，有效沟通。最后大家都受益，而中国消费者则会是最大、最终的受益者。
　　由于我国广告市场门槛较低，一些本土广告公司的发展还处于低水平扩张阶段，无论在社会地位、人才素质和资源整合利用方面，与媒介相比都处于劣势。尤其是一些中小广告公司，由于资金较少、媒体代理总量较小等原因，在与媒体合作过程常常遇到各种问题，例如，没有足够周转资金为客户垫付广告费用，由于媒体购买总量较小而不能够获得较好的价格政策……种种情况导致这些广告公司在竞争中处于劣势。
　　本土广告公司和外资公司是各有千秋、各有优势，但也确实存在一定差距，差距是在guǎn lǐ系统上。进军中国的外国广告公司一般都有几十、上百年的历史，已经形成了一套完善的guǎn lǐ方法，包括观念、操作、财务等都有很规范的guǎn lǐ模式，换句话说，就是他们的“生血系统”很健全。比如有的公司，既使人员走了一半，也能很快就复原，新人来了，一个萝卜一个坑，他的人就像螺丝钉一样，缺了一个就换一个新的上去，不会影响整部机器的工作。而本土的一些公司，往往主要人员一走立即就瘫痪，这主要是guǎn lǐ上的不健全引起的。
　　综上一些理论上的探讨方向，我们还是会有希望：只要我们能够适时思考。将以上理论探索应用于我们的实践当中，那么，“雪域”和“草地”的困难终将被克服，“新长征之路”的出口依旧灿烂。
    三、案例——实践中摸索
　　通过以上对本土广告公司的现状认识和理论探索，我们大致可以看出本土广告公司在理论上的改进方向。然而，事实上，我们今天究竟面对着一个什么样的竞争市场？我们理论上的措施究竟能够成为实践中的真刀真qiāng、抑或仅仅是花拳绣腿？现实中的本土广告公司在困境中，已经做了哪些改进、或者是还意图做出那些改进？——这都要我们进一步的在实践中探索、观察和总结。
　　本部分中，我将选取今天在各个方向中比较有代表性的五家本土广告公司，希望能够通过他们已经进行、或是正在进行中的改革，对我们上述的理论探讨做以检验、论证和提升。
　　（一）、本土广告公司多元化发展的代表——广东省广告公司 （以下简称省广）。
　　在国内大众媒体能够普及到的地方，恐怕很少有人不知道广州本田的这句经典的广告语：“起步，就与世界同步”。而这，正是广东省广的作品。
　　作为 2003 年业绩就超过 12 亿元、年增长率达 23% 的中国本土最大的广告公司，广东省广具有强大优势的规范运作。省广的每个品牌都有自己的品牌服务组，通过品牌业务局对客户总监负责、客户总监对总经理负责的三级负责制，最优化地整合公司资源。公司现下设 15 个业务局，并成功摸索出了：以业务局为中心，建立策划创意局、市场中心、媒介中心三个支持平台，策划创意局为顾客和品牌提供建议和策略，市场中心提供最新的市场动态和分析，媒介中心提供媒介策略和媒介组合投放的综合化运营模式。
　　历经 26 年的发展，省广几乎是与中国广告在同步探索、成长。在此期间，省广先后自发进行了两次比较大的战略转型。
　　第一次是发生在 1994 到 1996 年。当时，省广未雨绸缪，率先实现了：来华广告转向国内广告，由依赖进出口广告转向国内企业，由单项代理转向全面代理。先见之明使得省广在后来的进出口业务终止之时，有足够的余地回身国内，成为中国首个全面代理总体策划、提供全方位服务的新型广告公司。经营战略转型的顺利完成保证了省广在其后的赛道上领先一步。
　　第二次 由国营广告公司改制为股份制广告公司 的转型发生在新千年伊始。 2001 年 10 月，改制后的广东省广告有限公司正式挂牌，广东省广新外贸集团持有 30% 的国家股份，其余皆由省广内部骨干持有。在“任何入股者都必须承担经营责任”的激励下，产权明晰的省广大批的吸纳了人才，上下一心，客户也随之更加稳定。
　　今年，省广又将酝酿第三次的大转型。此次转型的主要方向将是：整合内外部资源，拉长产业链，实行一元化扩张、集团化经营。省广董事长戴书华曾在公开场合表示：省广将考虑拉长产业链，以参股形式，与相关的上下游公司建立跨行业的战略联盟，并已经展开了对咨询、户外、印刷、影视制作等一系列公司的考察工作。可以预见，大规模的并购行动将在省广吹出的东风下熊熊燃起。同时省广高层也坚决表示：省广的未来将会只专注于与广告相关的领域，坚持在保证主业核心竞争力的前提下实现扩张，在一元化扩张的前提下延伸产业链。
　　目前，省广正以自身的宣传口号——“品牌导航”为依托，整合出公司的十大优势：服务 30 多个国际国内的知名品牌； 223 人的专业人才队伍； 6 个亿的媒体经营资源；强大的整合营销沟通（ imc ）能力；网络化的户外广告媒体基地；业界权威的顾问班子；军事化guǎn lǐ打造的快速反应能力；雄厚的物业及先进的服务硬件；良好的财务状况及信誉记录；具有与国际 4a 公司合资、合作的经验及良好的资本运作能力。力争达到“本土最大最强的广告公司”的目标。
　　（二）、专业创意制胜—— 北京捷先广告。
　　捷先广告的名字也许很少为外界所知，但是一提起来《联想电脑——孩子与猩猩的故事》的电视广告，几乎没有人不树大拇指，而它，正是捷先的代表作之一。
　　捷先是一个以创意而知名的公司。在《联想电脑——孩子与猩猩的故事》一炮而红之后，它再接再厉，继而创作了广告作品《梅山神茶》，获第八届全国电视广告印象奖二等奖；《梅山减肥茶》获第八届全国电视广告印象奖二等奖；《冠北三文治火腿》获第五届优秀广告作品评选铜奖；同时在于中央电视台的公益广告合作中，其创作的《李淑芬》、《从头再来》 ( 刘欢演唱）、《脚步》（那英演唱）等作品，更是广受好评。
　　在捷先，员工们最喜欢的一句话是：“广告是一门投资科学，创意创造广告投资的最大回报”。在从上至下的积极气氛的熏陶下，捷先已经坚定的把创意当成今后发展的主要方向和公司之本。
　　捷先的灵魂人物——总经理兼创意总监 徐建 女士这样评价自己所认识的本土广告公司发展趋势：“现在广告公司的真正的创新策划能力越来越被媒体优势掩盖。他们应该在这场革命中重新焕发他们的作用。广告什么都不依赖，没有创意就没有广告。所有的煎熬在其他各个行业都有，在我们认为特别平常的时候别人认为我们挣钱很容易。这个行业既然有暴利的时候，到了微利时代说明是一种成熟。不是低迷而是发展规律在起作用。”
　　（三）、户外广告的“霸主”——专注于专业媒体的白马广告。
　　说起户外广告媒体，很少有人不知道广州的白马广告。然而作为今天国内户外媒体的“霸主”，白马颇具王者之风的背后，也是忧思重重。
　　18 年前，凭借着一腔热情，刚刚大学毕业的韩子定和 5 个同学共同创立了白马广告公司。公司虽然不大，韩子定却把自己的公司视为中国 4a 广告公司中的先锋企业，先后成功操作了浪奇、浪潮电脑、太阳神、维维豆奶、红塔集团等知名企业的产品和品牌的推广工作，初步确立了白马在广告业界的声望。
　　1995 年，韩氏三兄弟共同入主白马，并且一致看好户外媒体这块广告宝地，从而正式开启了白马的“户外”之路。到 1997 年，白马广告已经在全国建立起一个覆盖 18 个城市的户外广告媒体网络。并在此基础上，组建了白马集团，旗下拥有白马信息产业公司、白马广告公司和白马 adshel 户外广告等 3 家主要公司。
　　1998 年，白马广告公司吸引到全球最大的户外广告公司美国 clear channel outdoor 公司的投资，这家得克萨斯州的企业控制了白马户外媒体公司 46% 的业务，随后策划并推出了中国候车亭广告网的第一个全国品牌——“风神榜 (adshelnetwork) ”。
　　2001 年 12 月 19 日 是白马发展史上里程碑式的纪念日，白马媒体在香港股市主板成功上市。凭借来自资本市场的有力支撑，白马公司展开了一系列的收购动作。截至 2004 年 8 月，白马已占有超过 2 万个的公交候车亭广告位，真正确立了其在户外媒体单一广告市场的霸主地位。而且，针对 2010 年在上海即将筹办的第十届世博会，公司计划从今年起在上海修建 2000 个出租车候车亭，并在其中配备卫星系统。如今，白马广告已建成的 “ 风神榜 ” 候车亭广告网络覆盖了全国 30 个主要城市，在白马广告的发源地广州的市场占有率甚至达到了 100% ，上海市场的占有率也到 95% 以上。
　　但是，风头正劲的白马也有其“软肋”。首先，户外媒体的市场竞争异常残酷。车身、路牌、地铁等户外媒体公司一直在争夺着白马的市场。与白马同在香港上市的户外传媒企业就有媒体世纪、媒体伯乐、 tom.com 等 3 家。后者更是在 2001 年动用近 3 亿元一口气收购了国内 5 家著名的户外广告公司，其户外媒体网络已经覆盖了国内 25 个城市，拥有 19 万平方米的户外广告面积，大有后来者居上之势。
　　其次，白马集团在股权结构和公司经营上一直暗含有家族企业的阴影。韩氏三兄弟掌控下的白马集团、白马媒体、白马广告公司以及各地分公司之间，关系错综复杂。例如：白马广告是白马媒体的一家大客户，但是在 2001 年 11 月前，白马广告欠白马媒体应收账款余额达 7910 万元，占白马媒体应收账款总额的 87.7% 。
　　再次，政策性资源既给白马带来了垄断优势，也给白马带来了一种不可预期的风险。 2004 年 1 月 4 日 ，成都有关部门发布《关于清理和规范机场高速路沿线两侧户外广告及其它设置的通告》，限期强令拆除违规影响市容的建筑，这一事件除了为那些户外媒体企业带来了不小的损失以外，还反映了政府政策的不可预期性，虽然成都事件仅是一个偶然的缩影。
　　（四）、专注于专业产业—— 上海元太广告公司。
　　在中国的体育产业界，上海元太广告有限公司找到了一个独特地思路。它以“国际化的思考、本土化的行动、通向中国市场的成功之桥”为企业理念，在成功树立了“元太广告——中国体育传媒的合作伙伴”企业形象。
　　成立于 1997 年的元太广告是一家以专业媒体代理为主的民营综合性广告公司。它擅长体育媒体的经营和销售，拥有专业的媒介服务和销售经验丰富的客服人员，是目前全国体育广告销售量最大的广告公司之一，居全国体育广告销售的前 3 位。 2002 年，元太广告全年广告营业额逾 3 亿元，比 2001 年增长 100% ，蓬勃之势难矣遏抑。
　　2002 年是元太广告发展史上的转折点。在这一年里，它不仅完成了自身体育平台的扩建，在全权代理上海电视台体育频道的同时，又取得了北京电视台、广东电视台体育频道的代理权，使其的代理媒体向更为专业化的方向发展，同时也完成了元太覆盖中国经济最为发达的、也是全国广告投放量最大的三个城市粤、京、沪三地的战略布局。借助于三地的媒体平台，元太的客户资源迅速向以沪、京、粤三地为中心的全国内地广阔的市场扩展，而其中全国性品牌客户在客户总量中的比例在不断上升。
　　在北京电视台体育频道，元太展开了以 “ 北京人的体育频道 ” 为主题的推广策略，力求突出北京电视台体育频道在北京地区的本地化优势，策略取得了巨大的成功，使北京电视台体育频道的广告价值较之 2001 年翻了十倍有余。而在上海电视台体育频道，则以 “ 空前炙热的体育年 ” 为号召，在上海地区传媒整合的背景下，吸引更多的收视观众关注体育赛事，关注体育频道，大大扩展了上海体育频道的市场份额。
　　其后的两年里，元太广告一直在不断地对沪、京、粤三地的媒体资源进行更为深入整合。同时，也在积极准备、积蓄力量，踌躇满志地为成为体育传媒及体育产业的先锋积聚力量。
　　（五）、地方性广告公司的代表—— 金鹃国际广告公司。
　　在地方性的广告公司中，安徽省最大、最专业的广告公司——金鹃的发展颇为典型。
　　金鹃广告创办于 1993 年， 其发展大致经历了三个阶段：
　　第一阶段是在 93 —— 95 年间，主要的方向是走专业化道路，拓展影视广告的创意制作，并初建成效；
　　第二阶段是在 95 —— 97 年间。在此期间，金鹃致力于专业的媒介代理——在企业、媒介、消费者之间架起有效沟通的桥梁，得到了进一步的发展壮大；
　　第三阶段是从 97 年 5 月一直延续至今。主要的方向是将自己定位为企业的营销伙伴，从而逐步建立综合服务、综合代理的全面发展。 不仅为企业提供从市场调研、传播策略、创意设计、制作到媒体代理传播服务，还提供包括营销战略咨询、营销策略制定、区域市场推广、新产品研发、营销组织设计等一系列营销顾问服务。
　　今天的金鹃， 已成为兼具综合代理和媒介代理两大强势能力的广告公司 。目前， 它与前景传播事业公司、伙伴媒介传播公司、银鹃影视制作公司、金鹃营销咨询公司、精准市场调查公司、时尚广告传播公司合作，组成了一个以综合服务为主的强大的专业广告、营销服务集团，已成为中国最具规模、最专业的本土广告公司之一。在中国广告协会组织的正式官方排名《 2000 年中国广告公司排序》中，金鹃公司位居全国 20 强之列。所有这一切，对于一个立足于安徽这个经济并不发达的省份的地方性的广告公司来讲，实属不易。
　　（六）、给别人做品牌，先要给自己做品牌—— 叶茂中营销策划机构 。
　　1996 年，为春兰空调创意《台球篇》电视广告，以一杆打进 6 个台球为广告片记忆点，打响春兰空调在全国的品牌知名度；
　　1997 年为 “ 小雨点 ” 饮料做的 “ 寻找小雨点 ” 悬念广告，被《中国经营报》评为当年度中国最佳市场推广策划案；
　　2000 年夏季的 “ 悄悄豆 ” 冰激凌策划、广告，使 “ 悄悄豆 ” 冰激凌单品销售额达两亿元人民市，成为全国当年冰激凌单品销售冠军；
　　同年 9 月播放的 “ 北极绒保暖内衣 ” 广告策划—— “ 外星人劫持赵本山 ” ，引起广泛轰动。
　　要论中国本土广告公司的发展变化，叶茂中是个不可漏掉、争议颇多的人—— 1989 年拍摄第一支电视广告， 1993 年正式进入广告业——他在本土广告人当中可谓“资深”。同时，他所著的《创意就是权利》、《广告人手记》、《转身看策划》、《圣象品牌整合》等 10 余本书也都炒得沸沸扬扬、卖得风风火火。在业界，他以善于炒作为名，成就了许多知名品牌；在业界以外，他也同样知名，出书、炒作、活动，“中国十大策划人”的称号伴随左右——硬生生的给自己打造出一块金字招牌。其实，褒也罢、贬也罢，我们必须承认的是：叶茂中，是今天中国本土广告的一种别样成功。而且，其领导下的“叶茂中营销策划机构”也是当前中国本土广告的一只劲旅，其经验、历程、发展模式，都耐人寻味。
　　叶茂中营销策划机构成立于 1997 年，在叶茂中本人的领导下成长迅速。它擅长企业的营销策划和品牌整合设计，在实践中形成自己的理论和动作体系，为上百家企止进行整合营销传播策划，以新、奇、特的定位手段和表现手法屡屡的企业创造佳绩。目前正在全案服务的品牌有 : 大红鹰、红双喜、红金龙、长城润滑油、燕京啤酒、柒牌男装、雅客糖果、圣象地板、三全食品、海王药业等。其代表作品：圣象地板《踢踏舞篇》，荣获第一届 iai 年鉴奖十大影视广告片奖。在“白内停”杯首届中国药品营销案例大赛评比中，荣获一等奖。其策划执行的海王案例，则成功入选 2001 年中国十大营销案例，等等。#p#副标题#e#
　　公司秉承的 经营、guǎn lǐ理念是：“做迎合消费者的广告，不做引导消费者的广告。迅速提升客户的销量与品牌”——姑且把这一想法的正确与缪误放在一边——吸引我们眼光的是：它独特的自我包装的视角与行动。其实，本土广告公司的一个重要缺点就是：没有彻底的打开自己的思路。试想，在我们没法成功打造出自己的时候，我们又怎么能够底气十足的为他人“施以疗救”？
　　综上所述， 广告公司作为一类为企业提供市场推广服务的中介公司，它的生存点遍布整个漫长的市场推广战线的各个环节：围绕它的核心价值——创意（比如捷先）、围绕一种媒介资源（比如白马）、围绕一种专业、产业技术（比如元太）、围绕一个重点客户资源和地区（比如金鹃），都可以催生出一个个不同、而又长久的盈利点，统一在“本土广告公司”的大旗之下，不断奋斗。
    四、解决模式综述
　　结合上述的问题困境、理论探索和实践案例，总结目前对广告公司运营模式的研究成果，探寻中国广告生态环境的未来发展趋势，我们试图将本土广告公司未来的经营模式总结为以下四种：
　　1 、大而全的“集团化”发展模型。
　　即将现有的广告公司进行整合，逐步建成具有广告策划、设计、调查、整合营销、媒介投放、公关、线下广告等多元化发展的、具有综合性业务能力的广告集团。上述的广东省广正是利用此模式进行多元扩张的典型案例。
　　构建这种模式最典型的方式是通过并购、联合一些独立的、或在某个营销传播领域具有较强专业水平的小型广告公司来逐步实现。此外，由公司内部原有的成员部门直接成长、壮大的业务分支公司，也是十分重要的发展途径。
　　这种经营模式一旦建立，就相当于踏上了本土 4a 的红地毯，为公司长远发展储存了相当的实力、拓宽了发展空间。但是，在业务方面直接外资 4a 正面交锋，拼的是业务和资金方面的能力，相对风险很大。而且由于区域经济发展不平衡和广告行业本身发展不足的缘故，具备这种条件的本土广告公司并不多，而且多集中于北京、上海、广州等广告中心地带，本土竞争压力也较大，阻力相当强。
　　2、小而精的“专业运作”发展模型。
　　很明显，把一条大鱼放在小盘子里，效果要远远比把一条小鱼放在大盘子里要好得多。
　　虽然只专注于广告业务的某一小块领域，但一定是精通这一领域的专家，就必然会在该领域占据领头羊的位置。目前中国这方面的公司也不在少数，如业务集中在户外广告的广州白马和优于创意的北京捷先等。
　　如果说建立大而全的广告公司对众多本土广告公司来说上述可望而不可及，那么这种模式可谓中小型公司切实可行的发展方向。它最大的意义在于确立了广告公司的核心竞争力和在固定领域的权威地位，同时对资金投入的要求不高，但是资金的风险被技术的风险替代。
　　建立小而精的广告公司，首先要求领导人独到的眼光，能够敏锐地发现市场的机会点；其次，公司本身的专业能力来自于长期不懈的经验积累和不断的培训创新，也即对建立学习性组织的需求更高；再次，要用切实的实力肯定自己能够在竞争激烈的市场中掌控制高点。再以白马为例，该公司取得成功后，跟风者很快一拥而上，争夺市场空间和客户资源，使户外广告行业的竞争变得异常激烈，但是白马的老大地位依旧稳固，与位居第二的差距明显。
　　3、打破常规、行业联合的“精耕”模型。
　　这种模式与第二种模式在很多方面都有相似之处，都是集中力量专攻一点。但区别在于，前者的精在于业务，后者的精在于行业；前者是站在广告公司的角度，后者是站在广告主的角度来看问题。就我国目前的情况来看，将业务与行业联合成为一个广告公司发展的亮点。比如前面提到的专营体育广告的元太，再如深圳房地产业领跑于国内其他城市，促使深圳广告公司在有关地产方面的服务更深入、全面，地产的策划、设计、推销等都非常到位。